Pojmy „hodnocení výkonu“ a „řízení výkonu“ se často používají synonymně. Ale jsou jiné. Řízení výkonu je nepřetržitý, komplexní a flexibilní přístup k řízení týmů, organizací a jednotlivců, který zahrnuje maximální možný dialog mezi zúčastněnými stranami. Hodnocení výkonu je na druhé straně omezenějším přístupem, který spočívá v provádění hodnocení shora dolů k hodnocení výkonu jejich juniorů na výročních hodnotících setkáních. Stanovuje standardy a vyhodnocuje minulý výkon na základě těchto standardů, zatímco řízení výkonu si klade za cíl řídit výkon v reálném čase a zajistit, aby výstup dosáhl požadované úrovně.

Správa výkonu vs Infografika hodnocení výkonu

Řízení výkonu a hodnocení výkonu jsou dvě metody hodnocení zaměstnanců. Zatímco hodnocení je v tomto ohledu tradiční metodou, zvýšená konkurence v ekonomice přinutila několik organizací, aby se změnily z reaktivních na aktivní pro zvýšení produktivity a zvýšení organizační výkonnosti.

Společnosti dnes procházejí rozsáhlou transformací, aby zvládly měnící se potřeby v podnikatelském prostředí. Vynikají ve svém podnikání budováním adaptivních schopností pro proaktivní řízení změn. Tradiční systémy hodnocení nemohly vyhovět požadavkům měnícího se scénáře, protože byly z velké části používány jako mechanismus pro hodnocení zaměstnanců, kde byli manažeři často nuceni subjektivně posuzovat chování a výkon zaměstnanců vůči předem stanoveným standardům.

Klíčovým cílem systému hodnocení výkonu je vykonávat kontrolu nad činnostmi zaměstnanců prostřednictvím disciplinárních akcí a řízení povýšení a odměn. Očekává se, že školitelé hodnotí zaměstnance podle určitých parametrů, a to v rozsahu mezi neuspokojivým a vynikajícím výkonem. Tato hodnocení jsou však často náchylná k chybám, jako je halo efekt, zkreslení, centrální tendence a další.

Hodnocení výkonu bylo jednou roční činností, která měří úroveň úspěchu zaměstnance nebo jednotlivce. Systém, jak již bylo řečeno, byl většinou implementován shora dolů, kde supervizoři měli klíčovou roli při hodnocení výkonu zaměstnanců, aniž by vyžadovali jejich aktivní zapojení. Hodnocení byla do značné míry zdiskreditována, protože se soustředila hlavně na nedostatky a neschopnosti zaměstnance v roce, který uplynul, nebo se těšila, aby identifikovala potřeby rozvoje zaměstnanců a zlepšila je. Hodnocení výkonu byla tradičně prováděna byrokratickým způsobem a trpěla korupcí a zbytečným zpožděním. Hodnocení byla obvykle úzce zaměřena a fungovala samostatně, bez jakéhokoli vlivu na celkovou vizi nebo cíl organizace.

Vedlejší účinky systémů hodnocení výkonu vyvolaly mezi manažery a zaměstnanci mnoho skepticismu, kdykoli to manažer lidských zdrojů (HR) spustil.

Organizace za současných okolností posunuly své zaměření na řízení výkonu z hodnocení výkonu v důsledku globalizace podnikání a internacionalizace činností v oblasti lidských zdrojů. Funkce personálního manažera se dnes mnohem zkomplikovaly z důvodu přesměrování zaměření na správu talentů implementací rozvojových programů, které zvyšují kompetence zaměstnanců.

Řízení výkonu se zaměřuje více na monitorovaná chování a konkrétní výsledky, které jsou založeny na dříve stanovených inteligentních cílech. Přijetí technik, jako je řízení podle cílů (MBO), je stanoveno na základě faktů a čísel. Nadřazený hraje roli facilitátora nebo kouče v celém procesu. O cílech se rozhoduje společně na začátku výkonové sezóny, která slouží jako standard pro hodnocení. Zaměstnanci společnosti tímto způsobem nabízejí zpětnou vazbu k jejich příslušnému příspěvku vyplněním hodnotícího formuláře.

Řízení výkonu je mnohem širší pojem ve srovnání s hodnocením výkonu, protože se zabývá řadou činností, o které se tento nikdy nezajímá. Je to strategický systém a integrovaný přístup, který si klade za cíl budovat úspěšné organizace vytvářením vysoce výkonných týmů a zlepšováním výkonnosti jednotlivců. Proces je spuštěn, když společnost definuje úlohu. Řízení výkonu klade důraz spíše na plánování frontend než na pohled dozadu - na rozdíl od hodnocení - a zaměřuje se na probíhající dialog namísto hodnocení a hodnotících dokumentů. Řízení výkonu je tedy nepřetržitý proces.

Doporučené kurzy

  • Sada školení SEO Analytics
  • Online kurz bezplatného digitálního marketingu
  • Certifikační kurz v PMI Scheduling Professional

Rozsah

Klíčový rozdíl mezi řízením výkonu a hodnocením výkonu spočívá v rozsahu provádění. Oba zahrnují stanovení výkonnostních cílů, přezkoumání toho, zda jich bylo dosaženo nebo ne, a příprava způsobů, jak je zaměstnancům umožnit splnit je. Oba systémy také stanoví jasná očekávání ohledně toho, co se od konkrétního zaměstnance očekává, stanoví jasné pokyny, co zahrnuje úspěšný výkon práce, a snaží se identifikovat překážky bránící efektivnímu výkonu.

Hodnocení výkonu je však reaktivní a omezená funkce, která vyhodnocuje minulý výkon, obvykle dvakrát nebo jednou ročně. Je to zřetelná činnost zaměstnanců, která nenarušuje každodenní práci zaměstnance.

Řízení výkonu, jak již bylo řečeno, je trvalým aktivním mechanismem pro řízení výkonu zaměstnanců a také k zajištění toho, aby zaměstnanec dosáhl stanoveného cíle v reálném čase, aby v budoucnu zabránil jakémukoli přezkumu nebo nápravným opatřením. Je to lineární činnost, která zůstává zakořeněná v každodenní práci zaměstnance.

V několika organizacích se hodnocení výkonu často stává součástí celkového systému řízení výkonu. Probíhá v pravidelných intervalech a tvoří základ pro přijetí nápravných opatření a přiřazení dalších cílů.

Přístup

Při řízení výkonu převezme supervizor nebo manažer roli mentora nebo kouče, zatímco při hodnocení vykonává supervizor funkci soudce.

Některé systémy hodnocení výkonu, jako jsou MBO, umožňují nastavení společných cílů zaměstnancem a supervizorem. Vyžaduje časté kontroly, a proto se často jeví jako podobné řízení výkonu. Takové metody však často nestačí v monitorování cílů a správy v reálném čase, které nabízí řízení výkonu.

Metodologie

Systémy hodnocení výkonu jsou strukturovanější a formálnější. Ačkoli většina z nich umožňuje přizpůsobení klíčových oblastí výkonu nebo toho, co zahrnuje výkon založený na zaměstnanci, systém přesto zůstává rigidní s určitými stanovenými hodnotícími parametry a postupy, které jsou stejně závazné pro všechny zaměstnance.

Řízení výkonu je ve srovnání s flexibilnější a příležitostnou metodou pro hodnocení výkonu zaměstnanců. Stejně jako hodnocení i management výkonu stanoví pokyny, co by mělo představovat optimální výkon. Ale vzhledem k tomu, že aplikace je v reálném čase, nabízí značné uvolnění nebo prostor pro změnu těchto pokynů v závislosti na okolnostech a konkrétní situaci v zaměstnání.

Řízení výkonu může zůstat přizpůsobeno pro skutečnou práci každého jednotlivého zaměstnance. Hodnocení výkonu je však do značné míry standardizováno v závislosti na jmenování zaměstnance, nebo v nejlepším případě na popisu práce, než na skutečných pracovních potřebách jednotlivce.

Přednosti a nedostatky

Porovnání řízení výkonu s hodnocením vede k vyšší produktivitě organizace. První z nich však nabízí změny v reálném čase pro zvýšení výkonu. Monitorování v reálném čase a přijímání nápravných opatření ve správě výkonu pomáhá ve srovnání s konvenčním systémem hodnocení lepší výkon zaměstnanců.

Řízení výkonu umožňuje propojit výkonnost s krátkodobými i dlouhodobými organizačními cíli. Například pokud má společnost krátkodobý cíl zvýšit ziskové marže o 10% v konkrétním čtvrtletí, bude takové propojení přijato až v následujícím roce. Ve skutečnosti to nemusí vůbec přijít.

Ve většině případů zaměstnanci dostávají bonusy a příznivé recenze, i když organizace nedosáhne svých krátkodobých cílů.

  • Řízení výkonu, které se zaměřuje na skutečný výsledek a výkon na pracovišti, podporuje týmovou práci. Většina systémů hodnocení výkonu se zaměřuje na individuální úspěch a zaměřuje se na výsledky namísto metod, čímž podporuje zaměstnance v tom, aby individuální cíle dali nad cíle týmu.
  • Řízení výkonu pomáhá úspěšně implementovat iniciativy, jako je řízení celkové kvality.
  • Řízení výkonu eliminuje zkreslení hodnotitele, což je hlavní nevýhoda systému hodnocení výkonu. Ve druhém případě závisí budoucnost zaměstnance nejen na výkonu, ale také na dobré vůli dohlížitele.
  • Řízení výkonu se týká spíše skutečné výkonnosti než záznamů o minulé výkonnosti. Odstraňuje tak zkreslení z hodnocení, které mohlo přispět k lepšímu výkonu práce ve zvláštních situacích, což brání výkonu.
  • Řízení výkonu také eliminuje stres, který se vynoří z nadcházejících hodnocení.
  • Řízení výkonu se zaměřuje na nejdůležitější a bezprostřední obavy, zatímco hodnotící síly se musí dívat do minulosti, která v mnoha případech zůstává irelevantní a odkládá si čas od naléhavějších problémů.

Společné výsledky hodnocení výkonu

Mnoho nedávných výzkumů naznačuje, že roční hodnocení výkonu je vnímáno zaměstnanci i manažery jako obtížný proces. Cíle obvykle nejsou stanoveny v hodnocení. Záměry generálního ředitele a zaměstnanců se většinou liší. Typické výsledky jsou následující.

  • Emocionálně účtováno : Hodnocení zahrnuje vysoké úrovně stresu jak pro zaměstnance, tak pro jejich manažery. Oba si jsou vědomi, že budou posuzováni na základě posouzení, které je obvykle destruktivní než konstruktivní. Důvodem je nedostatek předdefinovaných cílů nebo opatření a kontrola zaměstnanců není vedena žádnými hodnotícími kritérii. Budoucnost zaměstnance je často v sázce, což vede k vysokému stresu.
  • Špatné pochopení očekávání : Pokud je hodnocení špatně sděleno, vedou vedoucí i zaměstnanec diskuse s nízkou mírou důvěry. V diskusi dominuje obsah zaměstnanců místo toho, co manažer potřebuje v příštím roce. Kromě toho je pro manažera i zaměstnance obtížné si vzpomenout, co se stalo v minulém roce.
  • Špatné načasování : Roční hodnocení se obvykle provádí několik dní v rámci výročí zaměstnance od vstupu do společnosti. Tímto způsobem může být tímto způsobem sladěna pouze polovina zaměstnanců s cíli společnosti za předpokladu, že mezi zaměstnanci je rovnoměrně rozloženo datum zahájení práce. Vzhledem k tomu, že většina hodnocení není automatizována, je špatné hlášení a nízká viditelnost toho, kdo a kdo neudělal svou práci.
  • Špatné příležitosti k rozvoji : Většina hodnocení nemá žádné hodnocení kompetencí ani aktivní plán rozvoje, se kterým souhlasil jak manažer, tak zaměstnanec. Zaměstnanci se mohou rozčarovat a opustit společnost, pokud nevidí žádnou perspektivu rozvoje.

Společné výsledky řízení výkonnosti

Při správné implementaci se specifickými cíli vázanými na operační a strategické plány se může výrazně zvýšit výkon organizace. Některé z dalších výsledků jsou následující.

  • Vylepšená komunikace : Manažer a zaměstnanec komunikují častěji a shodují se na změněných cílech tak, aby vyhovovaly současným prioritám a podmínkám. Jedná se o kolaborativní a inkluzivní proces, který zajišťuje vstupy zaměstnanců.
  • Každý zná pravidla : Efektivně komunikovaný a dobře strukturovaný systém řízení výkonu umožňuje manažerovi i zaměstnanci mít lepší úroveň důvěry díky „pravidlům“, která jasně stanoví, co se posuzuje. Obě strany mohou navázat informovanou diskusi a zaměřit se na dosažení obchodních i osobních cílů.
  • Snižuje stres : Přezkumy řízení výkonu probíhají častěji, kde diskusní střediska spíše napĺňají cíle, než aby dominovaly potřebám zaměstnavatelů. Správce i zaměstnanec mohou dosáhnout lepších výsledků. Emocionálně nabitá diskuse má tendenci být přemísťována obchodně zaměřenou diskusí k dosažení objektivních výsledků.
  • Relevantní hodnocení : Časté recenze vedou k úpravám a úpravám, které vyhovují měnícím se obchodním podmínkám. Zvyšuje pravděpodobnost, že si cíle zachovají svůj význam během výkonu funkce. Nevykonávající oblasti také získají více pozornosti a zaměření a problémy lze rychle vyřešit.
  • Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců : Většina systémů řízení výkonu vyžaduje, aby se zaměstnanci a manažeři zavázali k plánu rozvoje. Zaměstnanci procházejí skutečným osobním rozvojem a více se angažují ve společnosti. Mají pocit, že patří do organizace. Většina systémů poskytuje grafickou zprávu o shodě. Proto nelze ignorovat nastavení plánů rozvoje a cílů pro zaměstnance.

Závěrečná slova

Každá organizace má svou vlastní strukturu a kulturu. Kromě toho se každé odvětví nachází na jiném geografickém místě a má své vlastní prostředí. Je tedy nepravděpodobné, že by existoval dokonalý systém, který by vyhovoval všem. Odborníci v oblasti lidských zdrojů se domnívají, že budou existovat obavy ohledně hodnocení výkonu nebo systému řízení výkonu, protože je založen na vzájemné dohodě o přidané hodnotě mezi vedením a zaměstnancem. Vztah mezi nimi není nikdy konstantní. Například vývoj versus odměny jsou důvodem k obavám.

Podle slov manažerského guru Kent D Millera: „Organizace musí myslet z hlediska celkových odměn a nejen finančních odměn, pokud mají posílit zapojení zaměstnanců, závazek, spokojenost s prací - a výkon.“

Doporučené články

Zde je několik článků, které vám pomohou získat více podrobností o řízení vs hodnocení, takže stačí projít odkaz.

  1. 5 nejlepších užitečných nástrojů pro správu výkonu zaměstnanců
  2. 5 hlavních typů nástrojů pro správu projektů
  3. 10 Důležité způsoby efektivní komunikace nápadů
  4. Jak aplikovat teorie řízení na pracovišti

Kategorie:

Rozvoj podnikání