Přehled plánu řízení komunikace
Plán řízení komunikace je nedílnou součástí plánu řízení projektu, kde je proces shromažďování, generování, zaznamenávání a šíření informací požadovaných zúčastněnými stranami strukturován a sdělován.
Většina problémů / omezení, která vzniknou a nejsou vyřešena v projektu, je způsobena komunikační mezerou. Pro projektového manažera je potřeba strukturovaného způsobu nebo způsobu komunikace. Plán řízení komunikace je klíčovým aspektem při přípravě plánu řízení projektu / charty projektu.
Během zahájení projektu by měl být jasně definován způsob komunikace nebo plán řízení komunikace, aby se zabránilo jakékoli formě překážek. Plán řízení komunikace pomáhá při stanovování toku informací v projektu. V projektu jsou přítomny různé zúčastněné strany. Management, projektový manažer, cross-funkční členové týmu, prodejci, externí agentury, atd.
Aby byl projekt úspěšný, je efektivní komunikace velmi nezbytná, a proto je zapotřebí plán řízení komunikace. V případě rezidenčního projektu může projektový manažer vytvořit komunikační plán zúčastněných stran, aby informoval různé zúčastněné strany o projektu a oslovil je tam, kde je vyžadován jejich zásah.
Seznam plánu řízení komunikace
Níže jsou uvedeny některé plány řízení komunikace s jejich různými typy.
1) Projektová setkání -
Existují různé typy plánu řízení komunikace pro různé zúčastněné strany v projektu, například:
- Setkání s přezkoumáním projektu (pro vrcholový management)
- Koordinační setkání projektu (pro vícefunkční týmy)
- Setkání s recenzenty dodavatelů (pro dodavatele)
- Setkání s přezkoumáním projektu:
Pro komunikaci a poskytování informací managementu mohou „schůzky k přezkoumání projektu“ sloužit jako komunikační plán, který je informuje o různých aspektech projektů, jako je postup projektu, fáze návrhu projektu, jmenování dodavatelů, styčná místa, místní problémy, jakékoli vnější faktory atd. To bude sloužit jako informační systém, který je bude informovat o projektu a umožní jim zasáhnout v případě potřeby.
- Koordinační setkání projektu:
Pro komunikaci a poskytování informací mezifunkčnímu týmu mohou být uspořádána „koordinační setkání projektu“ a členům týmu mohou být na základě jejich funkčních znalostí předložena témata / omezení projektu. Například pro dosažení cíle stanoveného vedením a na základě podmínek na místě je nutná změna designu, pak by tato setkání mohla sloužit jako platforma pro sdělování informací jim a zároveň jim mohou poskytnout řešení. Na konci těchto schůzek je třeba vypracovat zápisy a měly by být rozeslány, aby všechny zúčastněné strany byly o změně informovány.
- Kontrolní setkání dodavatele:
Pro sdělování a poskytování informací prodejcům by se „schůzky s kontrolami prodejců“ měly konat každý týden nebo čtrnáct dní v závislosti na požadavcích projektu. Na tomto setkání může dodavatel poskytnout vývojové diagramy, analýzu trendů, předpovědi / projekci bilančních aktivit, aby komunikoval vedoucího projektu o rozsahu jejich práce.
Aby se zabránilo rozruchu a zajistila řádná komunikace, musí mít všechna výše uvedená setkání dobře definovanou agendu. Frekvence by měla být také předem stanovena. Počet účastníků by měl být přesný a měl by mít správné členy. Programy by měly být plněny v dostatečném předstihu, aby byli účastníci na schůzku připraveni. Neměla by se bavit jakákoli odchylka od bodů programu. Projektový manažer bude řidičem schůzky, aby se vyhnul odchylkám.
Kromě výše uvedených formálních metod, někdy neformální metody osobní komunikace nebo telefonické komunikace také pomáhají řešit problémy projektu.
Kromě výše uvedeného by měl být plán řízení komunikace aktualizován podle potřeby v závislosti na požadavcích projektu.
2) Zprávy o výkonu -
Pro každý projekt existují zprávy o výkonu, kde se informace / údaje zaznamenávají pro komunikaci se zúčastněnými stranami.
Různé typy zpráv o výkonu jsou následující:
- Zpráva o stavu
- Zpráva o pokroku
- Zpráva o trendech
- Prognóza (nebo) Projekční zpráva
- Zpráva o změně
- Přehled výdělků
- Dokument o učení projektu
a) Zpráva o stavu:
- Tyto zprávy uvádějí aktuální výkonnost projektu oproti dřívější základní linii.
- Lhůty pro rozesílání těchto zpráv jsou denní / týdenní.
b) Zpráva o pokroku:
- Tato zpráva popisuje celkovou provedenou práci v určitém časovém rámci.
- V této kategorii existují různé typy zpráv na základě intervalu oběhu.
| S.No. | Typ zprávy o pokroku | Popis | Časové osy pro oběh | Předložen |
| 1 | DPR | Denní zpráva o pokroku | Denně | Klient a interní tým |
| 2 | WPR | Týdenní zpráva o pokroku | Týdně | Klient, Střední management |
| 3 | MPR | Měsíční zpráva o pokroku | Měsíční | Klient, vrcholový management |
c) Zpráva o trendu:
- Zpráva o trendech označuje vzestupný nebo sestupný trend projektu založený na pokroku
- Je to typická zpráva top managementu, která je distribuována / diskutována měsíčně.
d) Prognóza (nebo) Projekční zpráva:
- Prognóza nebo budoucí očekávaný pokrok / výkonnost projektu se vykazuje na základě aktuálního scénáře projektu.
- Předběžná předpověď je revidována podle požadavků a musí být předložena / rozeslána, kdykoli to požaduje Klient / Management.
e) Zpráva o změně:
- Tato zpráva porovnává skutečný pokrok se základní hodnotou a jsou znázorněny vzniklé rozdíly v nákladech a čase.
- Tato zpráva je obecně rozeslána spolu se zprávou Trend, tj. Měsíčně.
f) Přehled výdělku:
- Tato zpráva se skládá z rozsahu, nákladů a harmonogramu opatření za účelem posouzení výkonu projektu. Které se rozesílají měsíčně.
g) Dokument o učení projektu:
- S odkazem na všechny zprávy o výkonu se připravuje celkový dokument o učení projektu, který bude nápomocný při přístupu k projektu a pomůže také při přípravě návrhů pro budoucí projekty.
3) Eskalace -
Kdykoli dojde k problémům nebo komplikacím v projektové komunikaci, je nutné eskalovat problém managementu, řešení nelze dosáhnout / udělat v interním projektovém týmu.
S ohledem na závažnost emise se rozhodovací orgán a časový rámec mění takto:
| Přednost | Vážnost | Rozhodovací orgán | Časový rámec pro vyřešení (pracovní dny) |
| 1 | Velký dopad na projekt, tj. Který může mít významný dopad na čas a náklady. | Nejvyšší úroveň řízení | Do půl dne |
| 2 | Střední dopad, který může ovlivnit náklady nebo plán | Vrcholové vedení a střední úroveň řízení | Do 1 dne |
| 3 | Menší dopad, který může zpozdit lhůty | Střední úroveň řízení | Do 2 dnů |
| 4 | Žádný dopad na projekt, ale existuje lepší alternativa | Střední management a vedoucí projektu | Práce probíhají, musí být vypracována a zaslána alternativní řešení správní radě pro změnu. |
Doporučené články
Byl to průvodce plánem řízení komunikace. Zde diskutujeme seznam plánů řízení komunikace s jejich různými typy. Další informace naleznete také v dalších navrhovaných článcích -
- Plán projektu Microsoft
- Koncepce celkového řízení kvality
- Projektový manažer Soft Skills
- Zúčastněné strany projektu
- Případová studie v řízení projektů