Úvod do systému správy vydělávaných hodnot
Dnešní kultura práce je jiná; nyní organizace dávají přednost různým velikostem projektů, aby splnily své strategické a funkční cíle. Společnosti proto přijímají různé principy a pokyny pro řízení projektů, jak navrhuje Institut pro řízení projektů (Project Management Institute) v PMBOK (Body Management Project of Knowledge), aby monitorovaly a udržovaly projekt na dobré cestě. Organizace může získat dostatečnou správu a kontrolu nad projekty tím, že zahrnuje nástroje a techniky pro řízení projektů. Mezi různé přístupy „Earned Value Management“ (EVM) je jednou z úspěšných a užitečných technik pro sledování a integraci trojitých omezení výkonu projektu: rozsah, rozvrh a náklady. Technika EVM je založena na konceptu přidělování a výdělku hodnoty. Nyní se změnil na softwarový systém řízení vydělávaných hodnot, který zahrnuje plánovací stroj, nákladový motor, vykazovací modul a účetní systém.
Co je to systém správy vydělávaných hodnot?
Earned Value Management je technika, která integruje tři omezení včetně rozsahu, harmonogramu a nákladů. Tento jediný nástroj poskytuje spoustu užitečných informací, pomocí kterých může vedoucí projektu bez námahy měřit stav výkonu oproti základnímu výkonu. Systém EVM používá základní měření výkonu (PMB) k porovnání se skutečnými náklady a výkonem plánu.
Koncept vydělané hodnoty byl vyvinut na počátku 20. století teoretiky managementu Frank a Lillian Gilberth. V roce 1960 zavedla společnost US Airforce koncept vydělaných hodnot ve jménu kritérií nákladů nebo plánu kontrolního systému. Později byl změněn podle nového standardu - ANSI-EIA 748 a byl přepracován DoD a soukromým průmyslem. Institut projektového managementu přijal standardní koncept ANSI a představil jej v průvodci PMBOK v roce 1996.
Přístup získaná hodnota podporuje měření skutečné výkonnosti projektu jeho porovnáním s odhadovaným výsledkem. Je třeba zmínit tři termíny spojené s vydělávanou hodnotou, abychom se o tom hlouběji seznámili. Jedná se o - EVA (Earned Value Analysis), EVM (Earned Value Management) a EVMS (Earned Value Management System). Technika EVA monitoruje a řídí výkonnost projektu porovnáním s odhadovaným rozpočtem, zatímco EVM měří výkonnost projektu s integrovaným harmonogramem a rozpočtem. EVMS je soubor nástrojů, šablon, procesů a postupů, které jsou nezbytné pro provoz EVM.
Tři klíčové metriky EVM
Koncept EVM je založen na třech klíčových metrikách - Plánovaná hodnota (PV), Vydělaná hodnota (EV) a skutečná cena (AC).
1. Plánovaná hodnota (PV)
- PV je hodnota schváleného rozpočtu přidělená k provedení určitého pracovního plánu. Dá se to nahlížet dvěma způsoby - kumulativní a aktuální. Kumulativní PV je schválený rozpočet pro některé úkoly provedené v odhadovaném termínu. Rovněž se označuje jako základní měření výkonu (PMB). Aktuální PV je schválený rozpočet pro splnění určitých úkolů v plánovaných termínech nebo týdnech nebo měsících. Plánovaná hodnota se také nazývá Rozpočtové náklady na plánovanou práci (BCWS).
- PV lze vypočítat pomocí následujícího vzorce.
- Plánovaná hodnota (PV) = procento plánované práce na dokončení (procento plánované) X rozpočet při dokončení (BAC), nebo jednoduše
- PV = Procento plánované x BAC
2. Získaná hodnota (EV)
- Pro výpočet EV je užitečné pochopit skutečný výkon projektu a určit dlouhodobé budoucí výkony. Obvykle se jedná o hodnotu provedených úkolů ve smyslu schváleného rozpočtu a oficiálně se to nazývalo Rozpočtované náklady na vykonanou práci nebo BCWP.
- EV se vypočítá pomocí tohoto vzorce.
- Získaná hodnota (EV) = procento skutečného dokončení práce (procento dokončené) x rozpočet při dokončení (BAC), nebo jednoduše
- EV = procento dokončeno x BAC
3. Skutečné náklady (AC)
- AC je konečná hodnota skutečných nákladů získaných za provedení určitých úkolů projektu během konkrétního období. Vypovídá o skutečných výdajích proti plánované hodnotě. Pro manažera projektu je bolestivé, pokud AC překoná svou získanou hodnotu. Skutečné náklady se také označují jako skutečné náklady na vykonanou práci (ACWP).
- Neexistuje žádný jedinečný vzorec pro výpočet skutečných nákladů. Je to částka, která byla vynaložena na provedení určitých úkolů.
- Porovnáním plánované hodnoty se získanou hodnotou může vedoucí projektu určit, zda se projekt pohybuje podle plánu, zatímco porovnání získané hodnoty a skutečných nákladů pomáhá vyhodnotit, zda projekt běží v rámci rozpočtu.
Výpočet EVM - analýza variací a index výkonnosti
Následující ukazatele jsou vyžadovány pro popis výkonu projektu a časového plánu nákladů s EVM. Jakmile jsou stanoveny hodnoty tří rozhodujících metrik, lze provést analýzu rozptylu a indexu výkonnosti. Existují dva jasné výrazy rozptylu - rozptyl plánu, rozptyl nákladů.
1. Rozvrh harmonogramu (SV)
- To naznačuje rozdíl mezi skutečně provedenými pracemi a množstvím plánované práce. Plánovaná variance ukazuje skutečný stav projektu.
- Vzorec použitý k určení plánované odchylky je hodnota získaná projektem snížená o plánovanou hodnotu k datu zkoušky.
- SV = EV - PV
- Pokud je rozptyl 0, pak je projekt v plánu. Pokud je rozptyl záporný, pak je za plánem a pokud je pozitivní, pak je projekt v předstihu před plánem.
2. Varianta nákladů (CV)
- To znamená, že projekt je v rozpočtu nebo ne. Měří rozdíl mezi schválenou částkou rozpočtu a skutečnými náklady, které jsou vynaloženy na provedení úkolu.
- CV = EV - AC
- Životopis se vypočítá rozlišením získané hodnoty a skutečných nákladů. Pokud je rozptyl 0, pak je projekt v rozpočtu. Pokud je negativní, projekt je nad rozpočet a pokud je odchylka kladná, je projekt pod rozpočtem.
- Manažer projektu zkoumá indexy výkonu podle plánu výkonnosti indexu (SPI) a indexu výkonnosti nákladů (CPI).
3. Plán výkonnosti indexu (SPI)
- Je to poměr vydělávané hodnoty k plánované hodnotě. SPI se počítá zahrnutím rozdělení získané hodnoty podle plánované hodnoty, aby se ukázalo skutečné dokončení úkolu oproti odhadované úloze.
- SPI = EV / PV
- SPI větší než 1, 0 znamená, že projekt je před plánem a SPI pod 1, 0 označuje zpožděný plán projektu.
4. Index nákladové výkonnosti
- Tento výpočet zahrnuje vydělávání vydělávané hodnoty (EV) skutečnými náklady (AC) pro měření skutečného dokončení hodnoty práce oproti plánované práci.
- CPI = EV / AC
- Pokud je CPI stejný nebo větší než jeden, je v příznivém stavu, ale pokud je menší než jeden, pak je projekt v nepříznivém stavu.
Nevýhody EVM
EVM má určité nevýhody, kterým nelze zabránit. EVM lze implementovat pro řízení a kontrolu projektu, ale nemůže zajistit řešení všeho. Společnost EVM nemá žádný nástroj, který by prokazoval spokojenost zákazníka a kvalitu projektu. Úspěch projektu nikdy vždy závisí na dokončení v plánovaném čase a rozpočtu. Pokud je kvalita produktu nebo služby špatná a zákazníci nejsou spokojeni, pak existuje závažný problém bez ohledu na to, zda je splněn v čase a rozpočtu.
Přestože existují určitá omezení, implementace EVM v projektu dává jasné pochopení současného stavu projektu v každém okamžiku. Poskytuje běžným jazykům porozumění projektovým profesionálům ohledně výkonu projektu.
Doporučené články
Toto je průvodce systémem zasloužených hodnot. Zde diskutujeme tři zásadní metriky EVM, které zahrnují plánovanou hodnotu (PV), získanou hodnotu (EV) a skutečnou cenu (AC) spolu s analýzou variací a indexem výkonnosti. Další informace naleznete také v následujících článcích -
- Plán řízení komunikace
- Rozsah správy
- Software pro řízení projektů
- Strategie řízení změn