Transakční vs autentické vedení - Ve firmě FMCG jsou dva vedoucí oddělení, Phil a Martha. Phil, vedoucí logistiky, věří v dohled nad svými podřízenými těsně poté, co jim přidělí jejich úkoly. Po ukončení práce jim také slibuje různé pobídky. Pokud se některý pracovník nepodaří doručit, Phil se rozčílí a odepře jim jejich řádné dovolené nebo týdenní dovolené. Jeho podřízenci vědí lépe, než se dostat na špatnou stranu Phila a pokusit se ho udržet v dobrém humoru. Na druhé straně Martha, vedoucí výzkumu trhu, věří, že svým podřízeným dává úplnou svobodu, aby dokončili svou práci. Svým zaměstnancům dává důvěru a dává jim autonomii, aby pracovali podle jejich stylu, poté, co jim vysvětlí podrobnosti. Marthovi podřízení mají rádi její styl vedení a drží ji v obdivu. Hledají pro ni vedení a inspiraci.
Philův styl vedení je založen na transakčním stylu, zatímco Martha je autentická vůdkyně .
Transakční vedení se také nazývá manažerské vedení. Funguje ve strukturovaném systému, kde je jasně definována autorita a řetěz velení. Filozofie pracuje na principu transakce, tj. Dává a přijímá odměnu a trest. Vůdce používá přístup vůdcovských transakcí vůdce mrkve a hůlky k tomu, aby odvedl práci od podřízených.
Pokud vezmeme v úvahu Maslowovu hierarchii potřeb, lze říci, že transakční vůdci řeší nižší potřeby zabezpečení a přijetí.
Cílem transakčních vůdců je naplnit potřeby jejich podřízených, pokud jde o bezpečnost a sociální sounáležitost, které jsou na dně této pyramidy. Potřeby vyšší úrovně úcty a seberealizace takovými vůdci zůstávají nepřipraveni.
Transakční vedení funguje v rámci nastavené organizační kultury a nepokouší se změnit nebo transformovat kulturu jako Transformační vedení.
Manažeři, kteří se řídí tímto modelem transakčního vedení, kladou velký důraz na zisky a hodnotu podílu a udržují své oči upřené na spodním řádku. Peněžní přínosy jsou pro manažery transakční vůdcovské vůdce velmi důležité, pokud tyto řídí jejich jednání a vztahy s podřízenými.
Autentické vedení je jiný přístup k vedení. Tento přístup vychází ze starořecké filosofie se zaměřením na rozvíjení opatrnosti, střídmosti, spravedlnosti a statečnosti ve vůdci.
Autentické vedení je založeno na etických a čestných vztazích vůdce s následovníky. Důvěra a otevřenost jsou charakteristickými znaky těchto vůdců. Jak název napovídá, autentičtí vůdci jsou skuteční o svých vztazích a svých transakcích. Nemají žádnou skrytou agendu, kterou se snaží prodat svým podřízeným.
Autentičtí vůdci si cení osobních vztahů a etických interakcí před peněžními autentickými výhodami a zisky. Pracovníci samozřejmě těmto vůdcům důvěřují a jsou nadšení, že pro ně pracují. V takové atmosféře vzkvétá týmový duch a individuální efektivita.
Toto je charakteristika autentického vedení:
- Sebevědomí : Autentičtí vůdci znají své silné a slabé stránky, pocity a hodnoty. Jsou si plně vědomi svých omezení. Protože znají svá slabá místa, nesnaží se je skrýt před svými podřízenými.
- Otevřenost a spravedlnost : Autentičtí vůdci přemýšlejí prostřednictvím každého akčního plánu a otevřeně diskutují o nápadech se svými následovníky. Jsou spravedliví, takže zvažují i protichůdná hlediska.
- Transparentnost : Vzhledem k tomu, že autentičtí vůdci jsou otevřeni svým emocím, mohou se svobodně ukázat svým následovníkům. Ať už je to smutek nebo strach nebo pochybnosti, necítí potřebu nasadit masku, aby tyto pocity skrývaly. Jejich úroveň empatie a citlivosti u podřízených je také velmi vysoká. Jsou citlivé na potřeby druhých a skutečně cítí své následovníky.
- Zaměřte se na trvalé a dlouhodobé výsledky : Tito vůdci mají při rozhodování na paměti poslání a cíle organizace. Nejmenší pravděpodobnost, že budou jednat pouze pro svůj vlastní zájem. Jsou trpěliví, vytrvalí a usilují o dosažení dlouhodobé hodnoty pro akcionáře, která nejlépe prospívá společnosti a jejím zaměstnancům.
Principem autentického vedení je tedy v zásadě princip otevřenosti, důvěry a zbavování se předstírek a podvodů. Autentické vedení nezahrnuje herní herectví, ve kterém vůdci projevují na pracovišti jinou osobnost a jinou ve svém osobním životě.
O autentickém vedení existuje mnoho prominentních teorií. Autentická kniha vedení, kterou napsal Bill George, nazvaná „Autentické vedení: znovuobjevení tajemství k vytvoření trvalé hodnoty“, vydaná v roce 2003, popularizovala autentický styl řízení vůdcovství mezi mnoha vedoucími pracovníky v oboru.
Kniha zdůraznila důležitost aplikace emoční inteligence ve vedení a vedení s pravostí a autentičností. Důraz je kladen na etické vedení založené na hodnotách.
Doporučené kurzy
- Online školení na PMP
- Online kurz řízení softwarového projektu
- Kompletní Agile Project Management Course
Autentičtí vůdci demonstrují těchto pět kvalit:
- Znají svůj účel
- Sledují hodnoty vedení
- Vedou svým srdcem
- Navazují skutečné vztahy
- Prokazují sebekázeň
Nástrojem pro posouzení úrovně autentického vedení v organizaci je Dotazník autentického vedení (ALQ), což je průzkum, který mají podřízenci dokončit, aby posoudil úroveň autentického chování vedení zobrazeného jejich nadřízenými.
Osobní historie vůdce, včetně životních událostí (spouštěcích událostí), pomáhá při formování vedení. Morální vývoj a hodnoty autentických vůdců jsou ovlivňovány těmito osobními dějinami a spouštěcími událostmi.
Transakční vs. autentické vedení
| Výhody transakčního vedení | Výhody autentického vedení |
| Zacházení s prací jako s transakcí umožní každému vědět, kde stojí. Mzdy a odměny jsou stanoveny podle očekávané výkonnosti. Pokud zaměstnanec selže, transakce může být změněna. Pokud zaměstnanec prokáže dobrý výkon, vůdce může zlepšit transakční výhody. | Otevřenost a autentičnost vůdce ovlivňuje zaměstnance, aby spolupracovali a dávali to nejlepší. Nepracují pro výhody měnového autentického vedení, ale proto, že se cítí zapojeni a jsou součástí týmu. Účast pracovníků je dobrovolná, nikoliv nucená ani manipulovaná. |
| Vliv transakčního vedení na rozhodnutí | Vliv autentického vedení na rozhodnutí |
| Odděluje emoce od rozhodování a činí z řízení logický, jasný transakční proces. | Je založena na etických a transparentních procesech rozhodování, a proto jsou právní problémy minimalizovány. |
| Když funguje transakční vedení | Když funguje autentické vedení |
| Následovníci musí vědět, co dostanou na oplátku za svou práci, a považují práci za transakce, aniž by byli emocionálně zapojeni. | Ve většině situací, kdy následovníci důvěřují svému vůdci a ochotně ho následují. Jejich zapojení je úplné. |
| Když transakční vedení nefunguje | Když autentické vedení nefunguje |
| Když si zaměstnanci uvědomí manipulaci nebo když v transakci nevnímají žádný užitek, nevynakládají potřebné úsilí. | Pokud jsou zaměstnanci zaměřeni na uspokojování nízkých úrovní potřeb a starají se pouze o uspokojení těchto potřeb, mají větší zájem o peněžní odměny, nikoli o kvalitu vedení. |
| Charakteristika transakčních vůdců | Charakteristika autentických vůdců |
| Ambiciózní, řízený, zaměřený na hodnotu akcionářů a zisk pro společnost, považuje lidi za prostředek k dosažení cíle. Transakční podnikání považuje za oboustranně výhodný vztah, za účelem dosažení zisku. | Emocionální, opravdový, zaměřený na autentický rozvoj vůdcovských následovníků a růst týmového ducha. Považuje podnikání za etický prostředek k dosažení cílů a cílů každého. |
| Účinky transakčního vedení | Účinky autentického vedení |
| Následovníci jsou vzájemně konkurenceschopní, pokud jde o odměny a výhody. Spolupracují s vůdcem při dosahování cílů, ale plně mu nevěří. Nesdílejí hodnoty se svým vůdcem a pracují pouze ve vlastním zájmu. | Následovníci důvěřují a dobrovolně sledují vizi svých vůdců. Mají naprostou důvěru ve svého vůdce. Protože se slova a činy jejich vůdců navzájem doplňují, snaží se napodobit svého vůdce a sdílet s ním problémy. |
Ze srovnání je zřejmé, že autentické vedení je rozhodně výhodnější než transakční vedení mnoha způsoby. To může být dále ilustrováno s následujícím případem.
Případ konfliktních stylů řízení ve společnosti ABC Minerals Ltd.
ABC Minerals je dvacetiletá společnost s ručením omezeným s 2000 zaměstnanci a ročním obratem 150 crores. Má hierarchickou strukturu řízení a asi šest úrovní řízení. Dělníci jsou rozmístěni v různých továrnách a dílnách společnosti a bílí límečtí pracovníci v pobočkách a regionálních kancelářích. Organizační struktura seminářů je následující:
V každé továrně nebo dílně jsou zhruba dva až tři projektoví manažeři a asi sedm až osm supervizorů, kterým pracovníci podávají zprávu.
Sampat je supervizorem, který řídí asi šedesát pracovníků. Je to senior zaměstnanec, který každý respektuje a zachází s ním. Zná svou práci dobře a je zběhlý při řešení téměř všech problémů, které se vyskytují v prodejně. Podává zprávu Daveovi, projektovému manažerovi - Steel Projects. S výjimkou drobných incidentů občasných stížností je vše v dílně hladké. Na rozdíl od ostatních závodů společnosti existuje méně výpadků nebo stávek. Úvěr, že věci mají pod kontrolou, do značné míry náleží Sampatovi a jeho spoluřešitelům, kteří obecně hledají radu Dave ve věcech týkajících se problémů pracovníků.
Daveovým stylem řízení je důvěřovat svým nadřízeným a pracovníkům a posilovat je. S nimi svobodně sdílí informace a často komunikuje. Dělníci a supervizoři vzhlížejí k Daveovi a mají v něj naprostou důvěru. V minulosti často přijímali přísné zásady řízení a snižování mezd pouze proto, že jim Dave jasně vysvětlil záležitosti a slíbil jim, že za ně promluví. Vedení vidí Davea jako mistra práv pracujících, který má na paměti svůj zájem vždy, když musí být přijato jakékoli rozhodnutí.
Brzy se objeví dosavadní odchod do důchodu, poté management pošle nového rekruta Rohan Thakur, MBA, absolvent vysoké školy managementu, vedoucí továrny. Rohan vstoupí do továrny a je překvapen, když si všiml neformální atmosféry převládající v dílech. Každý je na jméno a věci pracují na osobních rovnicích. Je poněkud šokován, když v továrně vidí takový neprofesionalizmus, a rozhodl se věci profesionalizovat.
Rohan zefektivňuje mnoho procesů a nutí každodenní podávání zpráv. Trvá na tom, aby mu všichni vedoucí a projektoví manažeři zasílali denní a týdenní zprávy. Dohlíží na finance a monitoruje výdaje v továrně. Výdaje jako měsíční setkání a rodinné oslavy brzy dostanou sekeru. Vypadá to, že se zdráhá utrácet za to, že dá nejlepší odměnu pracovníka, která se obvykle uděluje měsíčně, ve formě plakety a peněžní ceny. Jeho logikou je, že pracovníci dostávají za svou práci odměny a výhody, a proto by neměli očekávat další pobídky.
Když se objeví otázka revize odměn pracovníků, Dave a Sampat společně přenechají Rohanovi listinu požadavků pracovníků. Je to setkání, které se Rohan dlouho vyhýbal a nakonec se musí zúčastnit. Rohan je šokován konstatováním, že pracovníci požadovali zvýšení základní mzdy o 10%. Zcela odmítá vyhovět této poptávce a obviňuje Sampata a další orgány dohledu za rozmazlování pracovníků. Dave vysvětluje, že tato transakční poptávka přišla po třech letech bez placení a že je naprosto legitimní. Pracovníci nepřerušili práci za posledních šest měsíců, ani nedošlo ke zpomalení. Společnost v posledním čtvrtletí dosáhla zisku. Požadavky pracovníků tedy lze určitě zohlednit.
Rohan konfrontuje Sampata a nutí ho opustit schůzku poté, co na něj křičí. Poté řekne Daveovi, aby informoval dělníky, že vzhledem k tomu, že společnost v současné době čelí ztrátě 10 crorů, neměli v současné situaci peníze na výplatu. Zaměstnanci by se tedy měli vzdát svých požadavků a spokojit se s 5% zvýšením. Dave říká, že nebylo možné přesvědčit dělníky, aby snížili své požadavky, a v každém případě byl proti neetickým praktikám, jako je dezinformace pracovníků nebo manipulace s nimi. Neustále podporoval dělníky v jejich požadavcích a odmítal mít co do činění s tím, že jim popírá jejich poplatky.
Rohan je rozhořčen Daveovou drzostí a pozastavuje ho za neposlušnost. Brzy se pracovníci dostanou do situace a začnou na dobu neurčitou.
Takže ve výše uvedeném případě vidíme, že vedoucí transakce vytvořil chaos ve vzájemně se podporující atmosféře a rozbil důvěru, kterou měli pracovníci v řízení. Protože vedoucí transakce nemůže vidět nad zisky a peněžní výhody, hodnota mezilidských vztahů byla jím zcela ignorována. Narušuje nejistou rovnováhu mezi pracovníky a vedením, protože s pracovníky zachází jako s koly, ale s lidmi, s živými bytostmi s potřebami a očekáváními. Cítí, že pokud dostávají svůj plat a nominální zvýšení, měli by být šťastní a dávat výstup.
Autentický vůdce, jako je Dave, může cítit základní porušení důvěry, ke kterému může dojít, pokud situace jde podle Rohanova přání. Přijal opatření, aby nepoškozoval zájmy pracovníků při jakémkoli jednání vedení.
Autentické vedení je proto výhodnější než transakční vedení ve všech směrech. Pokud chcete být efektivním vůdcem, buďte autentickým vůdcem a založte svá rozhodnutí a jednání na etice a transparentnosti. Vaši následovníci vám za to děkují.